Manejando Diferencias

Uno de los momentos más difíciles e incómodos que enfrentamos en nuestra vida es cuando tenemos diferencias con otras personas. Esas diferencias producen desacuerdos, discusiones e incluso conflictos abiertos.

Pero la incomodidad suele ser aún mayor cuando esto ocurre con nuestros colaboradores porque dentro nuestro se desarrollan dos tendencias opuestas: Por una parte queremos liberar su individualidad (reconocerlo como individuo, respetar sus opiniones) porque sabemos que de esa manera estamos aprovechando todo su potencial y eso nos permite alcanzar enfoques novedosos y útiles de los problemas. Por otra parte estamos ansiosos por lograr un equipo armonioso que nos permita alcanzar los objetivos de la organización.

Encima de esto, cuando existen diferencias se suelen despertar sentimientos violentos, la objetividad sale por la ventana, los egos se sienten amenazados y corren riesgo de deterioro las relaciones humanas.

¿Como podríamos manejar mejor estas situaciones?

Primero mejorando el conocimiento de nuestros propios sentimientos y aumentando nuestra capacidad para ocuparnos de ellos. En segundo lugar aumentando nuestra conocimiento sobre la diversidad de conductas que podemos adoptar y la capacidad de elegir las más adecuadas a las circunstancias y por último ejercitando nuestra capacidad de diagnóstico y comprensión de las diferencias.

Este enfoque parte de dos suposiciones básicas:

1. No se deberían considerar las diferencias entre las personas como intrínsecamente “buenas” o “malas”, ya que a veces son lo uno o lo otro.
2. No hay un único modo “correcto” de abordar las diferencias. A veces es mejor evitarlas, otras encauzarlas, otras utilizarlas.

Para ser eficaces necesitamos una “caja de herramientas” que nos permita disponer de una diversidad de aproximaciones a las diferencias y poder escoger la mas adecuada a las circunstancias, a partir de un diagnóstico y comprensión que considere todos los factores presentes en un momento dado.

Las organizaciones entre el ser y el parecer

En las organizaciones, las exigencias determinadas por la demanda de los clientes internos y externos son cada vez mayores, la competencia es cada vez más fuerte, la tecnología avanza rápidamente y obliga a cambiar procesos y formas de trabajo, la globalización hace caer fronteras continuamente, haciendo que estas organizaciones queden expuestas frente al mundo entero. y en escasos segundos.

En este mundo en constante cambio, los modernos postulados de la complejidad, la teoría del caos, la teoría general de sistemas y el constructivismo, intentan diseñar explicaciones y estrategias para enfrentar estas nuevas realidades.

Inmersas en este marco complejo, las organizaciones deben ser gestionadas en un contexto de fuerzas de acción y reacción que se originan tanto desde el interior como del exterior de las mismas, con una multiplicidad de interconexiones, vínculos y relaciones entre ellas. Esta situación las obliga a tener que buscar la forma de superarse continuamente para lograr los objetivos propuestos y para sostener los logros a lo largo del tiempo.

De aquí que la tradicional “cultura corporativa” tenga que adaptarse al desafío permanente provocado por los cambios. Debemos acostumbrarnos a abordar la complejidad desarrollando habilidades que nos permitan observar los distintos aspectos que involucran a la organización: desde los contextos mundiales hasta las percepciones individuales.

Un punto clave para plantear, es determinar cuales son aquellas cuestiones básicas que les permitirán a las organizaciones sostener su crecimiento.

Quizás, la primera implicancia consiste en romper definitivamente la lógica de los caminos lineales del estilo “causa – efecto”; para adentrarnos en la interpretación de los hechos a través de nuestras reacciones emocionales, nuestro juicio, nuestras expectativas, nuestras experiencias y nuestros propios filtros.

Bajo un análisis simplista, y basado en nuestra experiencia de trabajo en organizaciones públicas y privadas, podemos distinguir claramente dos extremos, a saber:

Aquellas organizaciones donde si bien se declara otra cosa, en la realidad se privilegian y se premian los resultados sin tener en cuenta la forma en que se logran, donde se piensa en términos de ampliación de espacios de poder por el poder mismo, donde no se respetan los valores que hacen a la dignidad humana, donde la desconfianza, la competencia sin límites, la idea de ganar a cualquier precio están internalizados, donde el ambiente se transforma en indeseable y enfermizo para trabajar, son las que nosotros llamamos “las organizaciones del parecer”.

Por el contrario, en las que existe una genuina voluntad de poner en práctica lo que se declara (voluntad que se traduce en hechos concretos), donde las actitudes de respeto se reflejan en cada una de las acciones que se llevan adelante, donde la confianza y la credibilidad permiten el desarrollo individual y grupal de las personas fomentando el trabajo en equipo, la colaboración, la solidaridad, son las que llamamos, “las organizaciones del ser”.

Esto no implica que estemos ante organizaciones “santas” o “no pecadoras” sino que se trata de organizaciones con mecanismos internos que ante un desvío, reflexionan y de manera transparente toman las medidas correctivas necesarias.

Y entre el “ser” y el “parecer”. . . . un montón de grises. Algunas organizaciones intentando caminar hacia el “ser”, y otras, instaladas (en apariencia cómodamente) en el “parecer”.

Abordar este tema, no nos resulta una tarea sencilla, ya que nosotros mismos ponemos en juego nuestros valores cuando tenemos que tomar decisiones. Y muchas veces, tanto en nuestra vida “pública” como “privada”, nos enfrentamos, consciente o inconscientemente, a un dilema ético que puede no tener una clara, inmediata y evidente resolución, a la disyuntiva de elegir ser coherentes con nosotros mismos o no. Para nosotros es difícil (y a veces mucho) enfrentarnos con las situaciones y elegir “ser”.

Imaginamos que las organizaciones también se enfrentan con dificultades en ese sentido. Y que esas dificultades quizás sean mayores que para los individuos.

En particular, en las organizaciones productivas, la simple enunciación de principios y valores no garantiza por sí sola su aceptación y práctica por parte de todos los niveles que toman las decisiones, desde los accionistas hasta los niveles operativos, pasando, obviamente, por directores y gerentes. Y el comportamiento de una organización no es más que la suma de los comportamientos de sus integrantes.

Respecto del contexto exterior, las organizaciones operan en un medio complejo y plagado de incertidumbres y avances que no controlan y que pueden incluso, desconocer. En el ámbito interno, las personas buscan su desarrollo personal y profesional, y tienen pocas posibilidades de diversificar su riesgo: del éxito de la organización y de su desarrollo en la misma, dependerá su futuro y el de su familia.

Dijimos que las organizaciones van entre el “ser” y el “parecer”. Pero estas organizaciones las conformamos nosotros mismos que, a veces nos comportamos de una manera y otras veces, cuando enfrentamos situaciones similares, lo hacemos de forma distinta. Podríamos decir entonces, que individualmente lidiamos entre la “persona” y el “personaje”, y las organizaciones columpian entre el “ser” y el “parecer”.

Es nuestra intención realizar un aporte a la reflexión, conectando por un lado, la acción que observamos y realizamos en las organizaciones y, por el otro, lo que hacemos y pensamos en nuestro mundo interior. Nos proponemos pensar, con mucha sinceridad, las dualidades y contradicciones que encontramos entre nuestro comportamiento cotidiano “personas vs. personajes” y nuestro comportamiento en la esfera empresarial, “ser vs. parecer”.

"Como podrían los hombres viles y abyectos servir a los gobernantes, si antes de haber obtenido sus cargos, ya están atormentados por el temor de no tenerlos; cuando los han obtenido, están atormentados por el temor a perderlos, y desde el momento en que están atormentados por el temor de perder sus cargos ya no son capaces de nada."
Confucio

¿Persona o Personaje?

Aquella mañana, como todas las mañana de los últimos 25 años, se despertó antes de que el despertador sonara y se quedó en la cama sólo unos minutos más.

Le faltaban dos semanas para cumplir los 50, y eso, aunque él no lo reconociera, lo tenía alterado.

Para todos, era la representación de “un tipo feliz”: mujer, hijos, casa y un buen trabajo.

Pero hacía unos días, se venía preguntando, si él era realmente feliz; ¿era esta su vida, o era la vida que los demás querían que él tuviera?. ¿Soy una persona o actúo un personaje?” . . . . esta dualidad lo tenía casi atormentado.

Cuando salió de su casa, sintió el calor de aquellos primeros días de la primavera. Pero igual cargaba portafolios, notebook y saco en la mano. Se sentía transpirado y un poco sofocado por la corbata. Subió al auto, abrió la ventanilla, y decidió escapar por un rato. Puso proa hacia el Tigre.

¡A orillas del río, era otra cosa!.

Cuando pisó el pasto no soportó la tentación de sacarse medias, zapatos, corbata y de dejar en el auto el portafolios y el celular. Sin ninguna carga adicional, se tiró sobre el verde: panza arriba, piernas abiertas, brazos en cruz, ojos cerrados, pulmones cargados de aire . . . . aire . . . aire puro, brisa suave, un poco fresca, que a veces sopla y a veces no, que arremete desde el río o desde la ciudad, que se arremolina en su pelo y lo despeina y le seca los labios y la piel y que es mejor que el aire acondicionado puesto a la temperatura de confort a la que estaba acostumbrado.

Repasó su vida. Hizo una cuenta sencilla, y concluyó que ya había pasado en el trabajo más de 65.000 horas de su vida. Pensó en sus logros, y también en sus ausencias: no recordaba los actos escolares de los chicos, ni los nombres de las maestras y directoras (¿o acaso serían directores?). A los padres de los amiguitos los conocía, claro, de llevarlos o traerlos de los cumpleaños en el fin de semana. Tampoco se acordaba cual era la última cena compartida con sus padres. Descubrió que su trabajo se había convertido en su vida, y que los objetivos de la empresa tenían una prioridad real sobre cualquier otra cosa, incluso su familia.

En fin, se dijo, “no es sencillo cumplir con los sueños. . . . siempre hay cosas para dejar en el camino. . . .”.

Pero igual, sentía que algo no andaba bien. Ayer, precisamente, había hablado de esto con su mejor amigo. Entre cerveza y picada intentó, en vano, explicarle sus sentimientos. “Tenés todo: familia, buena posición, sos reconocido, ganás un buen sueldo, ¿de que te quejás?” le arrojó en la cara, sin anestesia.

“¿De que te quejas?.”
“¿De qué te quejás?.”
“¿De que te quejás? . . . .”

Se quejaba de sí mismo . . . de habérsela creído, de haber hecho algunas cosas “obligado”y de no haber hecho otras que sentía realmente, de interpretar, de actuar, de “no ser”.

Se sentía mareado, el sol le picaba en la cara y el pasto en la espalda, el ruido del agua y las lanchas que pasaban lo perturbaban, la brisa, ahora, le molestaba. Se preguntó, nuevamente, si en realidad quería ser feliz.

El mareo se había convertido en un torbellino, pero sin embargo, estaba inmóvil, paralizado. Sólo sentía correr agua sobre su cara “¿serán lágrimas?”. Sintió miedo, se vio vulnerable. Se dio cuenta que había algo más profundo que no supo interpretar, o no pudo . . . o no quiso.

Respiró hondo, se miró profundamente hacia adentro y encontró que había hecho malabarismos para cumplir con lo que creía eran “las reglas impuestas”, y que en esto, había interpretado muchos personajes, y había dejado de lado la persona.

“La puta” se dijo . . . “esto no me lo esperaba . . . ¿cuál de todos seré yo?”.
El torbellino de su cabeza ya era un huracán. Sentía frío en todo el cuerpo, tiritaba... pero el sol del medio día se encargó de darle la energía necesaria para seguir.

Y se animó a ganarse a sí mismo: “no importa quien fui, importa quien quiero ser”.

Respiró aliviado, sintió que flotaba en el aire, se le pasó el frío. . . pensó que la vida era demasiado corta, que valía la pena vivirla, y que todavía estaba a tiempo . . .

. . . y por fin . . . . sonrió.